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Nunca foi tão evidente: o crescimento fácil acabou. As organizações entraram em 2026 num contexto de desaceleração económica, instabilidade geopolítica e transformação tecnológica acelerada. O desafio deixou de ser prever o futuro e passou a ser outro: liderar com consistência, independentemente do que aconteça. O relatório da Stanton Chase, Leading Through 2026 – Perspectives on Leadership, Talent and the Year Ahead mostra que os líderes mais eficazes não são os que acertam nas previsões, mas os que constroem organizações capazes de responder, adaptar e executar sob pressão. É neste cenário que emergem sete prioridades críticas de liderança.

Imagem: isixsigma

1. Reconfigurar talento e operação: quando o crescimento abranda, a execução torna-se decisiva. A prioridade deixa de ser expandir a qualquer custo e passa a ser fazer melhor com o que existe. Isto exige uma nova disciplina: alinhar talento, competências e estrutura com a estratégia futura, não com o passado. Líderes eficazes fazem perguntas difíceis: onde estamos a desperdiçar energia? que funções já não criam valor? temos as pessoas certas para o futuro que queremos?

2. Transformar a IA em vantagem real: a maioria das organizações já usa inteligência artificial, mas poucas têm uma estratégia clara. Existe um gap perigoso entre adoção e governação. O desafio da liderança não é tecnológico, é estratégico: como transformar IA em valor, sem perder controlo, ética e foco humano? Os líderes que precisamos em 2026 não são especialistas técnicos, são sobretudo “tradutores” entre tecnologia, pessoas e negócio.

3. Assumir a sustentabilidade como estratégia no negócio: a sustentabilidade deixou de ser uma narrativa “fofinha” e passou a ser relevante para resultados e performance, impactando nos custos, na reputação e no acesso a mercados. Organizações líderes já não perguntam “se” devem investir, mas onde investir com coragem. Hoje o maior risco não é agir, é hesitar e não ter um critério.

4. Preparar a próxima geração de líderes: a sucessão continua a ser muitas das vezes subvalorizada, mas é sem dúvida um dos maiores riscos organizacionais. Num mundo onde muitos executivos falham nos primeiros 18 meses, preparar e desenvolver a próxima geração de líderes para assumirem novas responsabilidades é crítico, exigindo-se: pensamento adaptativo, capacidade de decisão com informação incompleta e inteligência relacional.

5. Cuidar das pessoas como estratégia: num contexto de escassez de talento, retenção e engagement tornam-se diferenciais competitivos. Os dados são claros: as pessoas permanecem onde se sentem valorizadas, reconhecidas e alinhadas com a cultura. Cultura é mais do que ambiente, é performance sustentável, e liderar pessoas hoje implica comunicação transparente, confiança e aprendizagem contínua.

6. Liderar decisões difíceis com humanidade: reestruturações, automatização e cortes fazem parte da realidade, mas a forma como são conduzidos define a organização, o que obriga aos líderes que combinarem clareza com empatia, protegendo assim algo essencial para o futuro da organização: a confiança dos que ficam. Porque reputação e cultura constroem-se, ou destroem-se, nos momentos difíceis.

7.  Redefinir o papel da liderança financeira: o CFO deixou de ser apenas o guardião de números para se tornar cada vez mais um arquiteto estratégico, tendo de liderar hoje decisões de investimento, transformação digital, integração de IA e sustentabilidade financeira. É sem dúvida uma função no centro da atual tensão comum as organizações, a necessidade de crescer, enquanto se controla custo e risco.

Imagem: Staton Chase

Conclusão: uma verdadeira liderança que se adapte

Estas sete prioridades têm um denominador comum: a necessidade de uma nova forma de liderar. Mais do que competências técnicas, o relatório aponta para três capacidades críticas: adaptabilidade em tempo real; integração entre o humano e o digital; capacidade de decisão em contexto de incerteza. É certo que este ano não será definido por estabilidade, mas pela capacidade de navegar complexidade com clareza, numa era em que as empresas que vão crescer poderão não ser as mais eficientes, nem as mais tecnológicas, mas sim aquelas que conseguem alinhar três dimensões: talento, cultura e negócio, estando no final, a vantagem competitiva não no mercado, mas na forma como se lidera dentro dele.

Artigo de Sérgio Almeida, em parceria com o Semanário Vida Económica.

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