Sucessão Familiar: o paradoxo que pode definir o futuro das empresas
As empresas familiares são, há décadas, um dos pilares da economia global. Mas hoje enfrentam um dos seus maiores desafios estratégicos: a sucessão. A mudança da liderança é um momento inevitável na vida de qualquer empresa familiar, no entanto, a maioria não está preparada. Num estudo recente da Deloitte foram revelos dados que deveriam fazer todos os líderes parar para refletir: 78% das empresas familiares esperam uma transição de liderança na próxima década, mas menos de 25% está realmente preparada para a executar. Este é o chamado “paradoxo da sucessão”: todos reconhecem a sua importância, mas poucos agem de forma estruturada.
Imagem: hancockwhitney
O maior risco é perder o legado
As empresas familiares não falham apenas por razões económicas, falham muitas das vezes porque não conseguem fazer a transição. A sucessão não é um evento, é um processo, e a questão não é se vai acontecer, mas sim se vai acontecer bem, de forma estruturada, pensada e estratégica. Sendo certo que temos três dimensões que podem colidir neste processo: conexão emocional (que retira visão estratégica), dificuldade em abdicar do poder (o ego individual sobrepõe-se ao coletivo) e o medo de perder a identidade (se mudar o CEO a empresa vai desaparecer), é precisamente por isso que tantas vezes é evitada. No estudo levado a cabo pela Deloitte Itália os dados mostram um desalinhamento preocupante: 85% consideram a sucessão crítica para o sucesso; apenas 57% têm um plano definido; apenas 23% estão a implementá-lo ativamente. Mais ainda, cerca de 30% admitem estar atrasados neste processo, num contexto de mudança acelerada, este gap entre intenção e execução pode comprometer não apenas a continuidade do negócio, mas o próprio legado familiar.
Os desafios e oportunidades na sucessão familiar
A história mostra que ignorar este momento tem consequências reais, muitas das vezes os grandes erros cometidos tem a ver com:
- Adiar o inevitável: a sucessão é frequentemente tratada como um tema futuro, no entanto o estudo mostra que 42% das empresas esperam uma transição nos próximos 3 a 5 anos, neste caso adiar significa perder tempo, e, muitas vezes, perder controlo;
- Confundir sucessor com herdeiro: nem sempre o melhor sucessor está dentro da família, as empresas que prosperam são aquelas que conseguem equilibrar a continuidade do legado com competência de liderança. A sucessão não deve ser sobre quem “tem direito”, mas sim sobre quem está melhor preparado;
- Ignorar a cultura e os valores: mais do que processos, o que está em causa é a identidade da empresa, organizações familiares bem-sucedidas partilham algo em comum: um propósito claro que vai além do negócio, sem isso, a sucessão torna-se apenas uma transição e não uma evolução.
Veja-se o caso da Samsung, onde sucessivas transições familiares trouxeram desafios de governação, conflitos internos e questões reputacionais que afetaram a organização global, ou exemplo contrário da L’Oréal, que conseguiu gerir a sucessão de forma estruturada, garantindo continuidade estratégica enquanto profissionalizava a gestão. Os exemplos positivos mostram um padrão claro, como é o caso da BMW, controlada pela família Quandt, que conseguiu atravessar gerações mantendo estabilidade, profissionalização e visão estratégica. Mas não precisamos de sair de Portugal para encontrar vários grupos familiares que estruturaram bem a governação e integraram liderança profissional conseguindo não apenas sobreviver, mas crescer.
Fonte: Deloitte Private’s Defining the family business landscape, 2025
O papel do líder: preparar o futuro antes de sair
A transição de liderança exige algo raro, a capacidade de “deixar ir” aquilo que se construiu ao longo de uma vida, se fosse apenas um tema técnico já estaria resolvido, sendo antes de tudo, um tema emocional. A liderança moderna é sobre continuidade com evolução e não controlo. Os líderes que fazem as sucessões acontecerem de forma efetiva têm uma característica comum: pensam no futuro antes de ser necessário. Isso implica desenvolver a próxima geração, criar estruturas de governação, envolver cedo os sucessores e aceitar novas formas de pensar o negócio. Num mundo onde muitas empresas lutam para sobreviver à transição geracional, aquelas que conseguem fazê-lo bem ganham uma vantagem clara de maior resiliência, incremento da confiança interna, capacidade de inovação e maior sustentabilidade a longo prazo. No final, a sucessão é o teste mais exigente de qualquer líder, não pelo que construiu, mas pelo que deixa preparado, sendo que problema não é saber o que fazer mas ter a coragem de começar, antes que seja demasiado tarde.
Artigo de Sérgio Almeida, em parceria com o Semanário Vida Económica.
